本質系イノベーション・コンサルティング
深く・広く・正しく考える
トップ企業／大学注目の「本質系イノベーション研修」準拠
トヨタ、ホンダ、パナソニックなどが続々導入
本質とイノベーション
本質とイノベーションの関係を見てみましょう。
価値の本質に迫れない世の中が考える価値は、価値「らしきもの」でしかありません。
商品価値、ビジネス、ビジネスマン、企業なども「らしきもの」になります。
価値の本質に迫れる人が考える価値は、価値「そのもの」です。
商品価値、ビジネス、ビジネスマン、企業なども「そのもの」になります。
常識とは、多くの人に共通する認識でしかありません。
その多くは非本質ベース（「らしきもの」ベース）なのです。
世の中は、そうと気づいていませんが。
本質は「普遍的に正しいもの」なので、たとえ常識破りでもイノベーションを起こします。
新たに発見された自然法則と同様に、です。
本質はあらゆる物事にありますので、モノでもコトでもイノベーションを起こします。
世の中には「鶴」もいなくなりました・・・
本質は普遍的に通用するものなのです。
商品価値は、顧客の記憶が生むものです。
ですから、商品がなくなっても記憶が残れば再現できます。
実は、GAFAのルーツは日本企業にあるのではないでしょうか。
繰り返します。
世の中は「本質とは何か」が分かっていません。
かつてのソニーも今のGAFAも例外ではないでしょう。
彼らは「感覚的」に本質に迫れている（いた）だけ。
その中で「論理的」に本質に迫れれば、彼らを超えられます。
ソニーのaiboモデルは、顧客の記憶を刺激し続けることができます。
そのことで、顧客あたり100万円を超える課金（aibo単体だと20万円程度）ができます。
関連商品も売れるでしょう。
本質系イノベーション・コンサルティング 概要
コンサルティングの概要を見てみましょう。
大きく、意識改革を行う本質系イノベーション研修と、アイデア出しとアイデアの具現化を行うプロジェクトで構成されています。
具現化は、基本的に実行計画策定までですが、実行そのものの支援も可能です。
最初は製造業メインでしたが、今はあらゆる業種に広がっています。
研修では、哲学的・認識論的なテーマについて、高度に論理的なアプローチでのグループ討議を繰り返し行います。
頭の中をScrap & Buildします。
世界最高レベルで「考える」ことに徹した研修です。
対面よりオンラインの効果が低くなることはありません。
プロジェクトの対象は、商品・ビジネスモデル・業務（プロセス）・人（組織）の4領域です。
本質はあらゆるものに存在するもの。
これら全ての領域で本質ベースのイノベーション創出を狙うことができます。
チーム間に壁はありません。
出入り自由、兼務自由です。
オーナーには役員または執行役員クラスが望ましいです。
一方、マネージャー・チームリーダー・メンバーについては、社内の役職不問です。
プロジェクト外の社内組織との壁もないほうが良いです。
社内の誰でもいつでも遊びに来れる環境がベスト。
研修の内製化と社内普及は特におすすめです。
イノベーション創出に繋がる社内共通の意識と言語が生まれます。
資料づくりは思考の整理プロセスでもあります。
コンサル頼みになることなく、社内メンバーで資料づくりを行ってください。
本質系イノベーション・コンサルティング 事例
事例を2つ見てみましょう。
A社は有名エレクトロニクス・メーカーです。
A社は経営難に陥っていたため危機意識が高く、全社的なイノベーション創出を狙う方向となりました。
メンバーは主に商品開発部門のエンジニアでした。
途中、外資に買収されたことで全社内プロジェクトが停止となってこのプロジェクトも終わりましたが、その後も開発部門の定常業務に吸収される形で活動は継続。
2022年春には、ついに世の中から「常識破り」と評価される大注目商品をリリースするに至りました。
A社のプロジェクトメンバーは全部で10数名。
プロジェクトオーナーはCTO、事務局は部長、マネージャーは課長、メンバーの多くは課長か課長一歩手前の方々でした。
運営会議のみ月次開催（プロジェクトオーナー参加）で、他はすべて週次でした。
プロジェクトは週2日のペースです。
社内の関連部門との交流は極めて活発。
その勢いは社外にも広がり、さらには国内に留まらず、海外にも及ぶこととなりました。
アプローチした企業は2百社を超えます。
研修は内製化し、外販するほどになりました。
研修を内製化していたことがプロジェクト停止後の活動継続に繋がり、それが2022年春の「常識破り」な商品具現化に繋がったと言えます。
B社は有名住宅設備メーカーです。
B社は長年の成長足踏み状態に苦しんでいました。
その中で、主として商品力のアップ、とりわけ海外市場での商品力アップを狙う方向となりました。
メンバーは主力商品事業部門の経営企画・商品企画関連部門から集められました。
研修とプロジェクトを同時並行で推進し、実行計画策定まで半年強で終了。
その後は各部門定例業務の中で実行に移されることとなりました。
B社のプロジェクトメンバーも全部で10数名。
プロジェクトオーナーは事業部門長、事務局は経営企画部長、マネージャーは経営企画課長、メンバーの多くは課長か課長一歩手前の方々でした。
全体会議のみ月次開催（プロジェクトオーナー参加）で、他はすべて週次でした。
プロジェクトは週1日のペースでしたが、プロジェクト時間外の関連業務も多くこなしていました。
プロジェクト（研修）開始からわずか1年後、社内初の「グローバル商品」と位置づけられる商品をリリースするに至りました。
そうした一連の詳細を東大が研究しています。
